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如何成为一个有执行力的项目经理?(善于发挥集体的力量)

【案例故事】

睿智科技公司这几年不断发展壮大,急于要从优秀的技术人员中提拔和培养一批得力的项目管理人才。陈明就是前年从开发岗位晋升为项目经理的。为此,公司投入了不少资金组织他们进行项目管理培训。起初效果还不错,年轻的项目经理们迅速进入了角色。可经过一段时间发现,尽管项目经理们工作很努力,但不少项目的进展并不是很理想,团队建设也有些涣散。公司业务起色不大。

杨经理是公司的项目总监,这段时间正为这事儿苦恼呢。一天他找到陈明谈话,专门讨论项目停滞、业绩上不去的问题。没想到刚开个头,陈明就开始诉苦:“杨经理,还是别让我当项目经理了。过去我不当项目经理,真没那么多烦恼,一心一意搞开发,有劲使得上。可现在当了项目经理怎么那么多杂七杂八的事情要处理、要协调。公司内的、公司外的,天天陷在事务堆里,好像项目每一步都不顺利。别说没有三头六臂,就是让我长出十个脑袋也忙不过来。”

杨经理说:“你们项目组有十多个人,我看他们不少人工作量安排得并不饱满,就你和几个骨干忙得四脚朝天的。你为什么不发动大家,把工作分解下去,让他们和你一起分担项目的工作?没觉得有时你都成为项目的瓶颈了,大家坐在那儿,等你拿主意、出方案吗?”

“唉,那些年轻人也不是不干工作,但我总感觉有些事情交给他们真不放心,有跟他们说清楚的工夫我自己就干了。你费劲让他们去干了还让人不放心。不仅要花时间检查,还可能会返工。”“最近项目出了一些技术问题,我也不知道怎么办,研究好几天了,其他工作只好停下来。杨经理,我知道你着急,我比你还着急。你看我嘴里都起大泡了。”“原来计划上个月就要开始系统设计了,可钟主任(用户方负责人)说还要再增加两个业务流程,新需求到现在还没拿到。昨天张总说再从我这个项目团队中抽两个人去支援公司新上的一个项目,说是那个项目对公司战略发展的意义更大。杨经理,你是公司的项目总监,你说我该怎么办?”

是呀,面对如此繁杂的矛盾,项目经理该怎样合理地去应对,提高执行力呢?

【案例分析】

我们首先要搞清楚什么是执行力。

什么是执行力?

执行力,就是将战略与目标付诸实施的能力、克服困难与障碍贯彻计划的能力。涉及项目经理的执行力,就是要具有对项目进行有效的执行和控制的能力。

对于如何成为一名有执行力的项目经理,笔者认为有三个方面的关键能力需要提高。

1.要会授权——抓大放小

项目经理的执行力差的理由之一往往是说自己忙不过来。就像案例中的陈明,他恨不得长出十个脑袋。作为一个团队的领导,每天要面对错综复杂的矛盾、大量商务、技术及管理问题。他绝不可能事无巨细,所有事情都亲力亲为。韩非子说过“下君尽己之能,中君尽人之力,上君尽人之智”。项目经理必须学会合理放权。授权是否合理是区分管理者拥有才能高低的重要标志。这里包含两重意思。

第一:只做应该做的事情。

项目经理要设法将项目中更多的技术工作、日常管理工作尽可能分派给属下的员工完成,不要做相对自己职责角色来说是低价值的事情。技术出身的项目经理往往习惯做原来最擅长的技术工作,希望将很多技术工作把在自己手里,事无巨细,结果像陈明一样,自己成为项目的瓶颈,整个项目的工作效率降低。这样的结果也会影响团队其他成员积极性的调动。

想像一下,由于项目经理天天埋头在具体的事务性工作中,极有可能会忽略对项目战略的把握和管理协调的投入,因小而失大。其实,项目团队的员工才是项目实施的主体。项目经理只有通过授权,将任务分解下去,让自己从繁杂的事务堆中解放出来,才能腾出手去关注和处理最重要的组织、协调的工作,干那些必须自己控制的最核心的问题、最关键的事情。

第二:正确树立威信。

一般项目经理都会认为要想领导好项目,必须树立自己在技术上的权威。但这不是说你什么都要亲自做,自己必须在项目团队中是最好的技术人员。要求项目经理成为通才和全才是不现实的。在项目实施过程中,经常会出现一些技术和商务问题是项目经理不太懂、不了解的情况,这很正常。这时要树立威信的关键是项目经理要懂得尊重内行,充分挖掘员工的才能与潜力,而且能够安排信得过的技术人才做自己的左膀右臂,在技术专家的辅助下选择出最佳方案,这就可以赢得属下的认可。

案例中提到项目目前出现了技术问题,大家都在坐等项目经理的研究成果,难道项目团队中没有可利用的技术资源吗?就算这个难题只有陈明自己才能够解决,那他是否已经事先将其他成员的工作安排好了,利用这个时间让大家去完成不受该问题影响的其他任务了呢?现在的状况是项目经理已经成为整个项目的瓶颈,拖了整个项目的后腿,这就很不正常了,也会逐渐失去在项目中的威信。

项目经理是否有执行力,就要看他是否能够将团队中的每一个成员的作用与潜质发挥出来。就算项目经理个人能力非常强,必要时也要“退半步”,让手下的员工有发挥才能的空间和机会,让他们在干的过程中积累才干。高执行力是以一当十,而不是以十当一。

2.强化沟通——形成合力

我们在分析一个组织的执行力之所以差的原因时,经常感觉是因为组织内的不少员工不知道该做什么、该怎么做。项目成功的基础是团队成员与项目经理之间的默契,而良好的沟通是建立这种默契的重中之重。我们看到在上面的案例中,陈明不愿意花时间与员工沟通,宁愿自己去干,这是很要命的。有执行力的管理者一般都会非常重视与团队成员建立全面、良性的沟通机制。让下属充分了解、理解和认同上级对项目实施的态度,知道计划要做什么,明确自己应该做什么、达到什么要求。

要提高项目内部的执行力,就要从上到下提高每一个人的执行力、每一个部门的执行力。项目经理不能仅限于自己日理万机、埋头苦干,必须花时间、花精力,通过项目例会、技术研讨会、项目评审等面对面的交流形式,以及各类项目技术文档、管理文档等方式和大家沟通交流。通过日常循循善诱的引导及必要的制度、考核机制,把自己需要去执行的工作理念、目标与流程告诉大家,让项目相关的各部门、团队中的所有成员都能够理解与接受,知道每一天自己该干什么、怎么干。

在项目实施过程中,我们不仅要建立完善的管理制度和岗位职责,而且要有健全的监督检查机制。项目经理通过各种沟通的手段,可以了解每一个成员的能力和认识,可以依据所掌握的第一手信息来将合适的人放到合适的岗位,让他们在项目中发挥更好的作用。通过沟通机制,可以随时检查每一个成员的工作状态。只有把项目经理自己的想法变成团队成员自觉的行动,才能使整个项目团队从上到下形成一个强有力的合力,提高整体的执行力。

3.学会拒绝——把握底线

许多项目经理往往因为不会说“不”而陷入重重麻烦之中。“不”这个词表面看是消极的,很多年轻有为的项目经理不想被别人认为是消极的,只能硬着头皮答应下来。他们总会顾虑:如果违背了公司老板的指令会影响自己的绩效考核、不满足用户需求会影响项目验收、不实现其他部门的要求会为项目产生障碍、不答应团队成员的诉求会影响员工的积极性……总之,谁也不能得罪。所以不得不将外部和内部的要求、指令、诉求都接受与承诺下来。

但实际上,这种做法给项目的执行力带来了极大的影响!就像上面案例中所述,用户钟主任需求变更的要求、公司张总抽调人员的指令……使得项目迟迟不能验收。因为这其中有许多不可能的事情和不合理的要求,如果项目经理都答应下来会为项目的实施挖下陷阱、背上包袱。我们周围有很多项目的失败就源于此。项目经理一定要在充分分析研究的基础上把握底线。利用沟通机制,与领导、用户、相关部门,包括团队的员工讲清缘由,做好疏导与交流,如果实在不能拒绝也要尽量拿出变通方案,为项目的有效实施获取必要的资源,扫清影响项目实施的障碍。

在上述案例中,钟主任要增加新流程,如果目前需求并不成熟且影响整个项目的进度计划,就要耐心与用户协商必须要将其加到项目现有的计划中,还是在后续项目中完成。对于公司领导要抽调人员,就要与有关领导沟通,以项目经理的身份说清楚抽人对项目所带来的影响,尽可能保障必要的资源。如果领导基于公司发展全局角度执意抽人,就上报项目变更计划请领导审批。

事实上我们经过认真的分析,有理有据地说“不”,可能一时会让对方感觉不爽,会在表面上失去一些,但我们因此保证了项目的有效实施,完成了作为项目经理的工作职责,日后是会得到别人的理解与认可的。当然必须合理地掌握拒绝的“度”,因为我们的确要在与各方相互合作、相互理解中才能够生存。这是一个项目经理应该表现出来的“执行力”。

小结

由此看来,要想成为具有执行力的项目经理,光懂得项目管理十大知识领域的理论是远远不够的。无论外界条件多么错综复杂,我们的项目经理依旧要练好内功,能够带领项目团队突破各种阻力,解决矛盾。项目经理个人的精力与时间是非常有限的,要提高执行力,必须既站得高又要脚踏实地,要能够很好地发挥集体的力量。

【老王总结】

1、既然当了项目经理就不能说放弃,遇到点事就撂挑子不是成大事之人。一定要:不抛弃不放弃。

2、和团队成员建立起信任很重要,每个人都有自己的长处,大家一起努力才能完成项目,项目经理再牛鼻也不能以一敌三。

3、对成员多加沟通(前提要建立信任),鼓励并适当放权,引导成员对项目部分模块负责,这样才能腾出空来做规划呀。

4、遇到需求变更一定要走流程并CCB审批,一定要提前建立CCB。虽然有点官方,但是流程真的很重要,否则后期无处查证,满嘴也说不清。

5、遇到其他团队要人的情况,进行分析:没有这个人,项目是否能够正常交付,若是可以正常交付,给他也没关系,但是要说清楚何时去、何时还,并走流程审批。  若是没了这个人不行,肯定要拒绝,但是对方职位高,就只能找自己的领导。

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